Der Wissensnetzwerker

CHEFINFO: Herr Knogler, werfen wir einen Blick auf Ihre Weltkarte: 28  Standorte in 16 Ländern. Führen Sie die KEBA Group primär aus Linz oder gehört der Koffer zu Ihrem wichtigsten Arbeitsgerät, um die globale Strategie vor Ort lebendig zu halten?
Christoph Knogler: Physische Präsenz ist wichtig und für mich eine Form der Wertschätzung. Es geht mir als CEO der Unternehmensgruppe weniger um operative Abstimmung als darum, unsere internationalen Standorte auf ihrem Entwicklungspfad persönlich und strategisch zu begleiten. Neben Europa sind wir in Asien stark vertreten – mit einem Produktionsstandort in Shanghai und vier weiteren Niederlassungen in ­China und weiteren Standorten in ­Indien, Korea, Taiwan und Japan. Ein weiteres großes Steckenpferd sind die USA: Dort verfolgen wir aktuell einen sehr progressiven Zugang und entwickeln uns gerade von einem überschaubar großen Service- und Vertriebsstandort konsequent weiter. Ziel ist es dabei, neben Europa und Asien ein weiteres strategisches Standbein zu etablieren und so unsere Resilienz weiter zu steigern. 

„Progressiven Zugang“ heißt, Amerika wird ein neuer Produktions­standort? 
Unser Vorgehen folgt einem bewährten Muster: Wir evaluieren neue Märkte konsequent für alle drei Geschäftsbereiche. Während wir in den USA in der Indus­trieautomation bereits etabliert sind, prüfen wir für die Handover und Energy Automation aktuell das Marktpoten­zial. Erste positive Erkenntnisse liegen vor, und nun folgen die ersten Umsetzungsschritte. In der Industrieautomation erhöhen wir zeitgleich die Vertriebspräsenz. Sobald wir eine kritische Größe erreichen, wäre der Schritt zu einem eigenen Entwicklungs- und Produktionsstandort die logische Konsequenz.

Wir leben in Zeiten geopolitischer Unsicherheiten, von Lieferketten-Risiken und Tech-Disruptionen: Welches Mindset braucht es als CEO und als Unternehmen, um solche Klippen zu umschiffen?
Die Basis unserer Agilität ist unsere Organisationsform. Bereits vor zehn Jahren hat KEBA die klassische Hierarchie durch eine agile Kreisorganisation ersetzt, die auf Rollen basiert und den Purpose sämtlicher Aktivitäten in den Vordergrund stellt. Das macht uns extrem anpassungsfähig: Wenn sich geopolitische oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen ändern, reagieren wir unmittelbar aus uns selbst heraus – ohne langwierige Change-Prozesse. In meinen gut 21 Berufsjahren habe ich viele Krisen erlebt, von Lehman bis zur Pandemie. Mein Fazit: Veränderungsfähigkeit muss eine immanente Eigenschaft der Organisation sein. Bei KEBA bedeutet das, dass Impulse für Transformation nicht nur vom Vorstand, sondern direkt aus der Organisation kommen.

China und USA dominieren wichtige Branchen. Bleibt Europa auf der Strecke?
Ich denke, die europäische Industrie hat allen Grund zu einem gesunden Selbstbewusstsein. Sehen Sie sich nur die Entwicklung von KEBA seit der Gründung im Jahr 1968 an. Doch die Entwicklung darf nicht in Stillstand umschlagen. Wir müssen Impulse von außen aktiv nutzen: Aus dem Silicon Valley kommt die künstliche Intelligenz mit einer Dynamik, die dort längst Alltag ist. Von China lernen wir die ­enorme Geschwindigkeit in der Produktentwicklung. Meine Aufgabe ist es, diese Stärken mit jenen, die wir in Europa haben, in einem globalen Wissens- und Entwicklungsnetzwerk zu bündeln. So verfolgen wir das Ziel, die Agilität unserer Teams in China oder den Innovationsgeist der USA in die gesamte KEBA-Welt zu übernehmen, um die Vorteile aller Regionen für das große ­Ganze zu nutzen.

Wie sieht die Strategie in ­China aus?
Unsere globale Strategie folgt dem Prinzip „Local for Local“: Europa produziert für den Westen, ­China für den Asia-Pacific-Raum. Während wir früher europäische Produkte für China nur lokalisiert haben, entwickeln wir dort ­heute auch eigenständige ­Lösungen exklusiv für den chinesischen Markt. Diese Projekte laufen hervorragend. Wie erwähnt wollen wir diesen „China Speed“ aktiv nach Europa transferieren und unsere globalen Prozesse dadurch massiv beschleunigen, ohne an Qualität einzubüßen.
Was raten Sie der heimischen Politik punkto China?
Als Mitwirkender an der neuen österreichischen Industriestrategie schätze ich den engen Austausch mit der Politik. Wir dürfen die Ambitionen Chinas nicht unterschätzen. Chinesische Hersteller drängen mit enormer Kraft in europäische ­Kernmärkte. Unsere einzige Antwort darauf muss die Flucht nach vorne sein – durch überlegene Innovation, optimierte Kostenstrukturen und einzigartige Features.

Der KI-Reifegrad der heimischen Unternehmen ist im weltweiten Vergleich ernüchternd. Wie können wir diesen Rückstand noch aufholen?
Bei dieser Frage möchte ich etwas differenzieren: Wir müssen zwischen den Basismodellen – den Founda­tion Models – und ihrer Anwendung unterscheiden. Nur mit ChatGPT zu interagieren, schafft noch keinen ­industriellen Mehrwert. Der wahre Wert liegt in industriellen Use Cases, d. h. in wertschöpfenden Prozessen. Europa hat hier die besten Voraussetzungen, da wir über eine über Jahrzehnte gewachsene ­Industrie verfügen, für die KI nun das nächste logische Werkzeug darstellt. Dass selbst US-Hyperscaler trotz ihrer Milliarden-Investments gezielt nach Europa blicken, bestätigt unsere Stärke in der Domänenexpertise – die europäische Industrie weiß, bspw. in unserem Fall, wie eine Spritzgussmaschine, ein Geldautomat oder eine Robotersteuerung im Detail funktionieren. Die Challenge ist es also, KI in die Wirksamkeit überzuführen. Ini­tiativen wie die gerade eröffnete „AI  Factory“ in Wien sind essenziell, um von Prototypen zur echten industriellen Anwendung zu kommen. Die große Aufgabe lautet: Wie wird KI zum entscheidenden Hebel für unsere industrielle Wertschöpfung?

Apropos „AI Factory“: Wer die Rechenzentren baut, kontrolliert die Zukunft, sagte BlackRock-Boss Larry Fink. Stimmen Sie zu? 
Ich vertrete hier eine dezidiert andere Meinung: Die Zukunft der KI entscheidet sich nicht allein in gigantischen Rechenzentren. Während das Training massiver Modelle enorme Cloud-Kapazitäten braucht, liegt die eigentliche Revolution in der Dezentralisierung. Als Unternehmen gehen wir technologisch in Richtung On-Device AI – d. h. KI lokal am Gerät – und Edge Computing. Die produzierende Industrie braucht Echtzeitfähigkeit. Wenn ich mit einem Roboter interagiere, kann ich nicht auf die Antwort eines entfernten Servers warten. Zudem sind die Milliarden-Investitionen der Hyperscaler in zentrale Hardware eine durchaus riskante Wette, da die Technologie in wenigen Jahren veraltet sein wird. Europa muss zwar bei der Infrastruktur aufholen, doch der wahre Business Case liegt nicht in der „Consumer-Spielerei“ wie dem Generieren von Bildern, sondern in der effizienten, wertschöpfenden Anwendung der KI.

Wie stark verändert die KI gerade das Geschäftsmodell bei KEBA?
Die Geschichte von KEBA ist eine Geschichte technologischer Quantensprünge. Unser ­Gründer Karl Kletzmaier erzählt noch von der Ära der Lochkarten – damals eine Revolution, heute museumsreif. Es folgten ­Mikroprozessoren und die Vernetzung durch das Internet, die Fernwartung und globale System-Updates erst ermöglichten. Ich betrachte KI als den nächsten fundamentalen Schritt in dieser Evolution. War das Internet der Sprung zur Vernetzung, so ist KI der Sprung zur autonomen Selbstoptimierung. Für uns ist KI keine bloße Option, sondern die zwingende – aber logische – Weiterentwicklung, um den Automatisierungsgrad von Maschinen und Anlagen auf ein nächstes Level zu heben.
 

Sind menschenleere Produk­tionen ante portas oder bleibt das auf absehbare Zeit ­Science-Fiction? Und welche Rolle kann KEBA dabei spielen?
KEBA ist überall dort zu ­Hause, wo Maschinen ­automatisierte Produktionsprozesse ­ermöglichen – von der Kunststofftechnik über Windkraft bis zur Robotik. Das Ziel ist klar: Der Automatisierungsgrad steigt, der Bedarf an manuellem Eingriff sinkt. In der Logistik oder bei standardisierten Großserienprozessen wie der Kunststoff-Produktion ist die „Dark Factory“ – der 24/7-Betrieb ohne menschliches Zutun – bereits ein realistisches ­Szenario. Doch man muss die Kirche im Dorf lassen: Sobald Prozesse hochkomplex werden, etwa in der Automobilmontage, stößt die KI heute noch an Grenzen. Wenn es um das sprichwörtliche „prüfende Auge“, um Oberflächenbewertungen oder komplexe Zusammenhänge, wie in der Instandhaltung geht, bleibt das Gespür und die Erfahrung des Menschen unverzichtbar.

Welche Rolle spielt KI in Ihrem Unternehmen?
KI ist für uns ein zentraler Hebel, den wir in drei strategischen Feldern einsetzen: erstens in unserem Produktportfolio, um den Automatisierungsgrad für unsere Kunden kontinuierlich zu steigern. Zweitens in unseren eigenen Prozessen: Gerade an Hochlohnstandorten wie Österreich müssen wir steigenden Kosten mit massiven Produktivitätssprüngen begegnen – hier hilft uns KI bereits heute, in der Fertigung oder auch in administrativen Bereichen effizienter zu werden. Drittens in der Innovation: Ob Industrie, Banken, Logistik oder Energie – KI wird überall Mehrwert schaffen. Wir nutzen das Tool heute schon, um die Geräte und Prozesse von morgen zu antizipieren und unsere Vorreiterrolle in allen Branchen zu sichern.

Die F&E-Quote von 16,2 Prozent ist ungewöhnlich hoch. Gewähren Sie uns einen Blick in das streng geheime „James Bond“-Labor von „Q“? 
Die hohe Forschungsquote ist die notwendige Investition in unsere globale Wettbewerbsfähigkeit. Wir sind unseren Partnern und uns selbst gegenüber ­verpflichtet, technologisch sowohl inkrementell als auch radikal voranzugehen. Unser 007-Labor, in dem wir die Zukunft bereits heute greifbar machen, nennt sich KEBA InnoSpace und befindet sich hier direkt nebenan. Dort zeigen wir, wie wir die Interaktion zwischen Mensch und Maschine neu denken – mit natürlicher Sprache und empathischen, KI-basierten Avataren. Ein KI-Assistent – bspw. am Ticketautomaten – versteht den Nutzer wie ein menschliches Gegenüber und führt ihn intuitiv durch den Prozess. Solche Erlebnisse fördern den Austausch in unserem Zukunftsraum und genau das ist der Zweck. So funktioniert das Konzept „Open Innovation“.
 

Viele Firmen verlagern Kapazitäten ins Ausland. Wie sehen Sie als CEO eines international tätigen Unternehmens diese Entwicklung?  
Unser Anspruch muss sein, die Wertschöpfung im Land zu halten. Nur eine starke industrielle Basis generiert das Steueraufkommen, das unseren Sozial­staat finanziert. Innovation ist dabei kein Selbstzweck, sondern die Voraussetzung dafür, dass wir hier nicht nur entwickeln, sondern auch wettbewerbsfähig produzieren können. Wenn wir diesen Anschluss verlieren, riskieren wir, als bloßes wunderschönes „Postkartenmotiv“ für Touristen zu enden. Als CEO und als Oberösterreicher bin ich überzeugt: Wir brauchen eine lebendige Industrie als Fundament unserer Gesellschaft.
KEBA ist einer breiteren Bevölkerung vor allem von den Geldmaschinen in den Bankfoyers bekannt. Die Cash Machines sind ja eine Vorstufe der KI – was früher der Schalterbeamte erledigte, machen wir heute selbst. Wie sieht der Bankomat der Zukunft aus?
Unsere Erfolgsgeschichte bei Geldautomaten begann vor 30 Jahren als Innovationsprojekt. Wir haben den Bankmitarbeiter nicht ersetzt, sondern entlastet und den Kunden 24/7-Service ermöglicht. Unser Alleinstellungsmerkmal war der Cash  Recycler: Eine Banknote, die eingezahlt wird, wird direkt wieder für die Auszahlung verfügbar gemacht. Während reine Auszahlungsautomaten weltweit rückläufig sind, erleben wir bei Recyclern gerade einen Boom. Die Banken haben erkannt, dass diese Systeme den Logistikaufwand massiv senken, da der Kunde den Automaten quasi selbst befüllt. Auch wenn die allgemeinen Prognosen während der Pandemie zum ­Thema „Bargeld“ düster waren: Dank unserer konsequenten ­Innovationsarbeit blicken wir heute auf eine sehr gute Auftragslage und gehen von einer stabilen Nachfrage nach unseren Systemen – auch in den kommenden Jahren – aus.

Wie positioniert sich KEBA im Konzert mit den Big-Tech-Giganten?
Unser Schlüssel zum Erfolg heißt „Open Innovation“. Wir haben uns längst von der Idee verabschiedet, Innovation nur hinter verschlossenen Türen zu betreiben. Stattdessen setzen wir auf ein dichtes Ökosystem: Das reicht von der engen Kooperation mit der JKU, der IT:U und den Fachhochschulen bis hin zu Forschungszentren wie dem SCCH oder LCM. Auch die Linzer Kunstuni ist für uns ein wichtiger Partner. Besonders spannend: Sogar die globalen Big-Tech-Player suchen heute den Dialog mit uns. Warum? Weil wir tief in der industriellen Wertschöpfung ­verwurzelt sind und KI vom Gerät her denken – nicht nur von der Cloud. Wir sehen diese Giganten nicht als ­Bedrohung, sondern als mögliche internationale Kooperationspartner, die unser Netzwerk optimal ergänzen.

Was sind die Wachstumstreiber?
Die Dynamik ist in unseren Geschäftsfeldern international verteilt, aber insgesamt erfreulich. Besonders unser Asien-­Geschäft entwickelt sich durchwegs positiv. Ein massiver Wachstumstreiber ist zudem die Logistikautomation: ­Unsere Paketstationen haben sich 25 Jahre nach der gemeinsamen Entwicklung mit einem großen deutschen Logistikpartner als Standard für die „Letzte Meile“ etabliert. Der Trend zur automatisierten Paketabholung ist unaufhaltsam. Auch im E-Mobility-Sektor haben wir unser Profil geschärft: Durch die strategische Inte­gration eines österreichischen Spezialisten für Schnellladetechnik bieten wir nun das gesamte Spektrum von der Heim-Wallbox bis zum High-Power-Charger an. Diese Aufstellung erlaubt es uns, die aktuelle konjunkturelle Seitwärtsbewegung im klassischen europäischen Maschinen- und Anlagenbau aktiv abzufedern. 
 

Welche Synergien ergeben sich als Teil der Digitalen Meile?
Der Beitritt zur Digitalen Meile fällt genau in eine Phase, in der wir unsere Software-Kompetenz stärker nach außen tragen und erstmals auch klar als Software-Unternehmen mit „Industrial AI“-Fokus auftreten. Während wir uns über Jahrzehnte durch die optimale ­Symbiose von Hardware und Software definiert haben, bieten wir mit der neuen KEBA Digital unsere Software-Expertise erstmals als eigenständiges Produkt und Dienstleistung am freien Markt an. Ein Meilenstein dieser Strategie war die Übernahme des KI-Spezialisten 7LYTIX im April 2025, wodurch wir unsere Kompetenzen in den Bereichen Data Science und Künstliche Intelligenz massiv verstärkt haben. Der Austausch mit anderen Software-Unternehmen innerhalb der Digitalen Meile ist für uns somit sehr wertvoll. Wir bringen unsere tief verwurzelte Industrie-DNA ein und profitieren gleichzeitig vom agilen Spirit der Linzer Software-Szene.

Wie bewerten Sie die Karriere von Peter Steinberger?
Peter Steinbergers Werdegang ist beeindruckend. Bei der Eröffnung der AI Factory in Wien habe ich kürzlich betont: Wir werden den Erfolg unseres KI-Ökosystems im Jahr 2028 daran messen, ob Talente wie er in Europa bleiben wollen. Es ist schade, dass wir solche Innovatoren aktuell an die USA verlieren. Ziel muss es sein, dass Gründer hier nicht nur starten, sondern auch erfolgreich skalieren können. Ein Oberösterreicher in der weiten Welt ist zwar ein guter Botschafter, aber noch lieber wäre mir ­seine Rückkehr in ein starkes europäisches Netzwerk.

Wird KI bald Teile der strategischen Entscheidungsfindung übernehmen?
KI wird den CEO unterstützen, aber niemals ersetzen. ­Strategie bedeutet auch, Menschen zu in­spirieren, sie auf eine Reise mitzunehmen und Wege zu gestalten – das bleibt eine zutiefst menschliche Kernaufgabe, die ich gemeinsam mit meinem Vorstandskollegen sehr gerne wahrnehme. Die KI wird jedoch ein immer mächtigerer Beifahrer: 
Ihre Unterstützung bei der Datenaufbereitung wird z. B. über die Jahre massiv an Qualität gewinnen. Entscheidend ist für Unternehmen, wie wir sie einsetzen, damit sie Wirkung entfaltet. Genau deshalb müssen KI und Innovation auf die C-Level-Agenda.