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Steigende Umlagen, wachsende Pflichtausgaben und ein schwaches Wirtschaftswachstum setzen Oberösterreichs Gemeinden zunehmend unter Druck. 228 der 438 Kommunen befinden sich mittlerweile im Härteausgleich. Für Rudolf Hoscher, Direktor des Oberösterreichischen Landesrechnungshofs, ist diese Entwicklung kein ­kurzfristiges Phänomen, sondern Ausdruck eines strukturellen Ungleichgewichts. „­Viele Gemeinden haben operativ kaum noch Spielraum“, hält Hoscher fest. Ein Großteil der Ausgaben sei gesetzlich vorgegeben, insbesondere im Gesundheits- und Sozialbereich, während die Einnahmen­seite nur begrenzt gestaltbar bleibe. Besonders stark spürbar seien die Umlagen, etwa für Krankenanstalten oder die Sozialhilfe. Rund 40  Prozent des Spitals­abgangs werden von den Gemeinden getragen – mit deutlich steigender Tendenz. „Darauf haben die Gemeinden praktisch keinen Einfluss“, so Hoscher. Entscheidungen über Standards und Leistungen würden häufig auf Landes- oder Bundesebene getroffen, die finanzielle Verantwortung liege jedoch bei den Gemeinden. „Wer anschafft, sollte auch zahlen“, lautet eine der zentralen Forderungen des Landesrechnungshofs.
 

Diese strukturellen Rahmenbedingungen wirken sich zunehmend auch auf Gemeinden aus, die wirtschaftlich vergleichsweise gut aufgestellt sind. Selbst dort schrumpft die freie Finanzspitze. Als möglicher Entlastungsfaktor werden größere Verwaltungseinheiten genannt. Gemeinde-Fusionen könnten mittelfristig Effizienzgewinne bringen, insbesondere durch gebündelte Verwaltungsstrukturen und eine professionellere Leistungserbringung. Kooperationen zwischen Gemeinden gelten ebenfalls als Instrument, sind jedoch vertraglich anfälliger und stärker von stabilen Rahmenbedingungen abhängig. Wie ein umfassender Reformkurs auf kommunaler Ebene konkret aussehen kann, zeigt die Stadt Wels. Nach einem Kassensturz im Jahr 2015 wurde dort die finanzielle Ausgangslage neu bewertet. „Da haben wir gesehen: So kann das nicht weitergehen“, sagt Bürgermeister Andreas Rabl. Der operative Haushalt war negativ, strukturelle Eingriffe wurden notwendig. Die politische Antwort fiel eindeutig aus: „In Zukunft werden wir alle Investitionen aus den Überschüssen bezahlen – keine neuen Schulden. In der Folge begann eine systematische Überprüfung von Aufgaben, Leistungen und Verwaltungsstrukturen. Rund 400 Einzelmaßnahmen wurden analysiert, Dienststellen zusammengelegt und Abläufe vereinfacht.“

„Wir haben uns ganz grundsätzlich gefragt: Wofür sind wir zuständig? Was müssen wir wirklich machen?“, so Rabl. Einsparungen ergaben sich vor allem durch natürlichen Personalabbau, zentrale Beschaffung und die Neuverhandlung bestehender Verträge. „Wir haben jeden Stein umgedreht“, beschreibt der Bürgermeister den Reformprozess. Auch freiwillige Leistungen und städtische Einrichtungen wurden auf ihre Wirtschaftlichkeit überprüft. Ein prägnantes Beispiel ist die frühere städtische Jugendherberge, die jährliche Kosten von rund 100.000 Euro verursachte. Der Betrieb wurde eingestellt und durch ein Gutscheinsystem für Hotelübernachtungen ersetzt. „Das kostet uns nur einen Bruchteil, hat aber fast den gleichen Effekt – und zusätzlich einen Wirtschaftsförderungseffekt“, erklärt Rabl.

Die finanziellen Effekte dieses ­Kurses sind messbar. Innerhalb von rund zehn Jahren wurden in Wels etwa 70  Millio­nen Euro an Schulden abgebaut, gleichzeitig Investitionen von knapp 200 Millionen Euro getätigt und Rücklagen von über 100  Millionen Euro aufgebaut. Der jährliche Schuldendienst sank deutlich. „Von insgesamt rund 370  Millionen Euro Finanzvolumen waren nur 70  Millionen Sondereffekte, der Rest waren echte Budgetüberschüsse“, betont Rabl. Parallel dazu investiert die Stadt weiterhin in Infrastruktur, Innenstadtentwicklung und Kinderbetreuung. „Das sind Jahre mit sehr hohen Investitionen, die wir vollständig aus eigenen Überschüssen finanzieren“, so der Bürgermeister. Ergänzend setzt Wels auf Digitalisierung und den Einsatz künstlicher Intelligenz in Verwaltungsprozessen. „Wir haben heute Möglichkeiten, die wir vor zehn Jahren nicht hatten“, sagt Rabl. Erste Anwendungen führen bereits zu spürbaren Effizienz­gewinnen.
 

Während Wels als größere Stadt über entsprechende Steuerungsinstrumente verfügt, zeigt das Beispiel Sattledt die Situation einer finanzstarken Gemeinde. Bürgermeister Gerhard Huber beschreibt die Lage als „noch zufriedenstellend“, verweist jedoch ebenfalls auf steigenden Kostendruck. „Die großen Kostenpositionen – Landesumlage, Sozialhilfeverbandsbeitrag und Krankenanstaltenbeitrag – entwickeln sich sehr dynamisch nach oben. Das nimmt uns Spielraum“, so Huber.
 

Sattledt profitiert von einem hohen Kommunalsteueraufkommen, geht in der Budgetierung jedoch bewusst vorsichtig vor. Für 2026 rechnet die Gemeinde trotz konservativer ­Annahmen mit einem operativen Überschuss von rund 1,25 Millionen Euro. 2025 lag der ­budgetierte Überschuss bei 1,6 Millionen Euro, 2024 – bei besonders guter Konjunktur – bei rund 3,2 Millionen Euro. Gleichzeitig wurden die Kommunalsteuereinnahmen für 2026 deutlich unter dem Niveau der Vorjahre angesetzt. Die verfügbaren Mittel werden gezielt für Investitionen eingesetzt, etwa in Infrastruktur, Feuerwehr, Sportanlagen oder Ortsentwicklung. Größere Projekte werden zusätzlich aus Rücklagen finanziert. Gleichzeitig weist Huber darauf hin, dass insbesondere die Kinderbetreuung für Gemeinden zunehmend kostenintensiv wird. „Die Kosten für die Kinderbetreuung sind in den vergangenen Jahren deutlich nach oben gegangen. Wir haben die Kindergärten im Wesentlichen beitragsfrei gestellt, die Gruppen werden laufend verkleinert, die Öffnungszeiten wurden gesetzlich ausgeweitet und gleichzeitig sind die Personalkosten gestiegen. Das sind lauter Rädchen, die die Kosten nach oben treiben – und den Abgang haben letztlich wir Gemeinden zu tragen“, sagt Huber.
 

Auch in Sattledt wird daher auf Kooperationen gesetzt. Anstatt eine eigene Schulküche um rund 500.000 Euro zu sanieren, entschied sich die Gemeinde vor einigen Jahren für eine Zusammenarbeit mit Kremsmünster. Die Versorgung der Schulen und Kinderbetreuungseinrichtungen erfolgt seither extern. Weitere Verwaltungskooperationen bestehen unter anderem im Standesamtsbereich.

Wels und Sattledt zeigen, wie Städte und Gemeinden ihre Finanzen aktiv steuern und langfristig im Griff behalten können. In diesem Zusammenhang warnt der Direktor des Oberösterreichischen Landesrechnungshofs jedoch vor zu einfachen Vergleichen in der Diskussion über Gemeindefinanzen. Kennzahlen wie Finanzkraft oder Rankings könnten zwar erste Anhaltspunkte liefern, würden die tatsäch­liche Situation einer Gemeinde aber nur unzureichend abbilden. „Eine hohe Finanzkraft allein sagt noch nichts darüber aus, wie stabil eine Gemeinde wirklich ist“, sagt Hoscher. Gemeinden könnten über hohe Einnahmen verfügen und gleichzeitig stark verschuldet sein oder langfristige Verpflichtungen aufgebaut haben. Hinzu komme, dass Gemeinden sehr unterschiedliche Aufgabenstrukturen hätten. Viele Gemeinden müssten Leistungen erbringen, die weit über den eigenen Bedarf hinausgehen – etwa im Schul-, Kultur- oder Infrastrukturbereich. Diese Leistungen würden von Umlandgemeinden mitgenutzt, ohne dass sich dies immer ausreichend in den ­Einnahmen widerspiegle. „Man kann Gemeinden daher nicht isoliert betrachten“, betont Hoscher. Entscheidend sei, welche Funktionen sie im regionalen Gefüge erfüllen. Der Landesrechnungshof orien­tiere sich deshalb in seinen Prüfungen nicht an Ranglisten, sondern an konkreten Strukturen und Entwicklungen. Geprüft werde, wie Aufgaben organisiert sind, wie Investitionen geplant werden und welche finanziellen Verpflichtungen daraus entstehen. „Uns interessiert nicht, wer auf Platz eins oder zweihundert steht, sondern ob eine Gemeinde langfristig handlungsfähig bleibt“, so Hoscher. Gerade in schwierigeren Zeiten zeige sich, dass pauschale Vergleiche wenig hilfreich seien. Prüfungen würden vielmehr offenlegen, wo Risiken entstehen und welche Faktoren Gemeinden widerstandsfähiger machen.