2024 war ein Wechseljahr
Inhalt
- Schneller auf den Markt
- Förderungspolitik überdenken
- Informeller Wissenstransfer
- Commitment für den Standort
Hofer, AMAG, Borealis, FACC, TGW, Greiner, Lenzing, die Österreich-Niederlassungen von Lidl, Siemens, Allianz oder Spar – nur einige der Top-Unternehmen mit neuen Personen an der Spitze. Oft auch Urgesteine, wie Wolfgang Rapberger, General Manager bei BRP-Rotax, der 41 Jahre lang das Unternehmen maßgeblich beeinflusst hat. Er geht in den Ruhestand und wird von Mario Gebetshuber beerbt. Ein spürbarer Generationenwechsel macht sich bemerkbar. So auch beim LCM: Das Linz Center of Mecha-tronics forscht an und entwickelt mechatronische Lösungen für seine Industriepartner. Gerald Schatz war der erste Geschäftsführer seit der Gründung 2001 und geht jetzt in Pension. Johann Hoffelner übernimmt: „Ich bin vor zehn -Jahren ins LCM gekommen und war Co-Geschäftsführer von Gerald Schatz. Mein Bereich war der wissenschaftliche Part“, so der 52-jährige Hoffelner. Seinen ehemaligen Job übernimmt Manfred Nader, der seit 20 Jahren im LCM tätig ist. „Alles in allem ein sehr fließender Übergang.“
Schneller auf den Markt
Der Technologietransfer von LCM-Lösungen zu den Industriepartnern ist das Kerngeschäft des 120 Mitarbeiter zählenden LCM. Wie läuft da der Wissenstransfer bei der Übergabe der Führung ab? „Wir arbeiten schon lange zusammen. Wir haben die Policy, dass beide Geschäftsführer Verträge unterschreiben müssen, da ist der Wechsel nicht allzu schwer.“ Dennoch räumt Hoffelner ein: „Wenn man dann auf dem neuen Platz sitzt, bekommt man erst mit, was alles zu tun ist.“ Der 52-Jährige gibt einen Übergabe-tipp: „Was ich jedem raten kann, sind gewisse standardisierte Prozesse bei der Nachfolge. Ich bin kein Fan von Standardisierung, aber Dinge, die funktionieren und laufen, die kann ich leichter übergeben.“ Etwa bei der Zusammenarbeit mit den Kunden, beim Datenmanagement oder bei der Speicherung von Daten. Die aktuellen Herausforderungen und die wirtschaftliche Lage bekommt das LCM an vorderster Front zu spüren. Investitionen in Innovation in der Krise sind derzeit kein allzu großes Thema. „Es wäre schwer zu erklären, Geld in die Forschung zu stecken, wenn man in Kurzarbeit ist oder Leute kündigen muss.“ Das verändert das Daily Business von LCM deutlich: „Die Gespräche mit den Kunden sind zielgerichteter. Sie sagen klar, dass sie Lösungen brauchen, die ihnen morgen und nicht erst übermorgen etwas bringen.“
Förderungspolitik überdenken
Hoffelner sieht da auch die Politik gefordert: Die Förderrichtlinien seien zu überdenken. „Es ist schwer zu erklären, dass ein Projekt vier Jahre dauert und man in diesen vier Jahren nichts rausentwickeln darf. Bei sehr langfristigen Projekten, die weit weg vom Markt sind, muss man sich etwas Neues überlegen.“ Eine neue Regierung, so Hoffelner, müsse der Wirtschaft sehr gut zuhören. Der Weg zum Markt muss beschleunigt werden. „Man ist da in der Zwickmühle zwischen Forschung und Entwicklung. Wenn ich die Zeit zum Markteintritt verkürze, könnte der Fördergeber argumentieren, dass es Entwicklung und keine Forschung mehr sei. Wir müssen mit beiden arbeiten. Würden wir nur forschen, wären wir ein anwendungs-orientiertes Institut einer Uni. Wir sind aber kein Institut, sondern eine Firma.“ Hoffelner warnt, dass mit einer drohenden Abwanderung der Produktionen auch die Entwicklung verloren gehen könnte.
Informeller Wissenstransfer
Auch Christian Dipolt kennt die -Forschung und das Business Development. Es waren seine ersten Stationen bei RÜBIG, als er vor 13 Jahren ins Unternehmen eintrat. Nun bildet er als neuer Geschäftsführer – Harald Plöckinger geht in Pension – mit Bernd Rübig die Doppelspitze und meint: „Ich bin der Typ LEGO®-Technik.“ Der Vollbluttechniker von der Montanuniversität Leoben eignete sich kaufmännische Skills an der LIMAK und der JKU an. „Die Nachfolge war von einer sehr engen Abstimmung gekennzeichnet. Wir haben kurze Wege und das war extrem hilfreich.“ Bei einer solchen Nachfolge tauchen laut Dipolt „natürlich Fragen, Fragen und nochmals Fragen auf. Wenn man einen erfahrenen Vorgänger hat, geht eine Übergabe etwas leichter“. Informelles Wissen und Soft Facts wurden ausgetauscht. „Das vereinfacht den Start ungemein. Trotzdem fühlt es sich wie ein Sprung ins kalte Wasser an – vor allem wegen des herausfordernden Umfelds.“
Commitment für den Standort
Gemeinsam mit Harald Plöckinger ging es zu Schlüsselkunden und -lieferanten bzw. zu Stakeholdern und Banken. „Da muss man persönlich vorstellig werden.“ Sein Geschäftsführer-Kollege Bernd Rübig ist Dipolts Sparringspartner. Die Eigentümerfamilie steht voll und ganz hinter dem Duo. „Günter Rübig hat immer ein offenes Ohr für die Strategie und Entwicklungen. Das Tagesgeschäft gehört aber ganz uns.“ Tagesgeschäfte, die derzeit von der allgemeinen Wirtschaftslage geprägt sind: „Turbulenzen gibt es aktuell in fast jeder Branche, das geht auch an uns nicht spurlos vorbei. Die Rahmenbedingungen ändern sich seit 2019 ständig, da begann bereits die Auto- und Energiekrise.“ Bei Rübig wird derzeit an allen Ecken und Enden optimiert. „Unser KVP-Prozess ist dabei ein zentrales Element. Ebenso wichtig ist die Diversifizierung bei Dienstleistungen und Produkten, kombiniert mit unserer Fähigkeit, den Kunden Lösungen zu bieten, die ihren Produkten einen klaren Mehrwert verschaffen – beispielsweise durch eine Verlängerung der Lebensdauer.“ Das bevorstehende Weihnachtsfest nutzt Dipolt, um Wünsche an eine neue Regierung zu formulieren. „Wir sind bei den Lohnstückkosten Letzter in der EU. Wir müssen jetzt ganz rasch gegensteuern.“ Dipolt fordert daher auch so manch unpopuläre Maßnahme, einen Bürokratieabbau und eine Regierung, die an einem Strang zieht: „Dann können wir das Ruder noch rasch herumreißen. Es braucht ein ganz klares Commitment aus Wien für den Wirtschaftsstandort Österreich.“