Hotels in Familienhand

Viele Hotels werden seit Generationen von Eigen­tümerfamilien geführt – und stehen heute vor wirtschaftlichen Heraus­forderungen, die weit über klassische Gastfreundschaft hinaus­gehen. Steigende Kosten, Fachkräftemangel und hohe Investitionszyklen verlangen unternehmerische Entscheidungen mit langfristiger Perspek­tive. Fünf Betriebe zeigen exemplarisch, wie unterschiedlich diese Strategien aus­sehen können: der Hochschober auf der Turracher Höhe, das Hotel Post Bezau im Bregenzerwald, das Ratscher Landhaus in der Südsteiermark, das Hotel Montana in Lech am Arlberg und das Weisse Rössl in St. Wolfgang. 
 

Der Hochschober liegt auf 1.763 Metern Seehöhe auf der Turracher Höhe an der Grenze zwischen Kärnten und der Steier­mark. Der Betrieb wurde 1929 gegründet und nähert sich seinem hundertjährigen Bestehen. „Wir sind im 97. Jahr“, sagt Karin Leeb. „Meine Großeltern haben mit einem kleinen Gasthof mit rund 30  Betten begonnen.“ Heute ist ­daraus ein ganzjährig geführtes Hotel mit internationaler Gäste-Struktur geworden. Rund 130 Mitarbeiter aus mehr als 20  Natio­nen arbeiten im Betrieb. Für Leeb ist der Familien­betrieb vor allem eine wirtschaftliche Verantwortung. „Wir sind Eigentümer, Betreiber und Geschäftsführer in einem. Wenn wir investieren, dann mit unserem Namen und unserem Risiko.“ Investitionen gehören deshalb zur langfristigen Strategie. ­Aktuell fließen rund zwölf Millionen Euro in zwei Ausbaustufen des Wellnessbereichs. ­Parallel dazu entsteht ein weiteres Mitarbeiterhaus. Der Hintergrund ist vor allem der Arbeitsmarkt. „Wenn wir Mitarbeiter aus ganz ­Europa rekrutieren, müssen wir ihnen auch vernünftige Wohnmöglichkeiten bieten.“ Rund 80  Prozent des Teams wohnen in betriebseigenen Unterkünften – ein wichtiger Faktor für Personalbindung in einer alpinen Tourismusregion. Auch die Steuerung des Geschäfts hat sich stark verändert. „Algorithmen begleiten uns im Lead-Management und in der Preisgestaltung schon seit Jahren“, sagt Leeb. Nachfrage, Auslastung und ­Buchungsverhalten werden analysiert, Preise dynamisch angepasst. Neu sei vor allem die Rolle künstlicher Intelligenz bei der ­Gästesuche. „Immer mehr Gäste er­zählen uns, dass sie über ­ChatGPT oder ähnliche Systeme nach Hotels gesucht haben.“ Für Leeb ist klar: Digitale Sichtbarkeit wird zu einem wirtschaftlichen Faktor. „Wenn KI-Systeme Antworten generieren, greifen sie auf vorhandene Inhalte zurück. Wer kontinuierlich Inhalte produziert und eine ­klare Positionierung hat, wird auch gefunden.“

Im Bregenzerwald verfolgt Susanne Kaufmann im Hotel Post Bezau eine andere wirtschaftliche Strategie. Das Haus existiert seit 1850 und wurde über fünf Generationen hinweg weiterentwickelt. Ursprünglich war es ein klassisches Wirtshaus im ­Zentrum von Bezau. Ein entscheidender Schritt war die Transformation zum Gesundheits- und Spa-Hotel. „Ein Wendepunkt war sicher der Aufbau des Spa-Bereichs“, sagt Kaufmann. Mit dem Susanne Kaufmann Spa wurde das Haus international positioniert. Gleichzeitig entschied man sich bewusst gegen ein Wachstum über immer größere Spa-Flächen. Viele Hotels haben in immer größere Wellnessbereiche investiert. „Für uns war genau das der Moment zu sagen: Wir wollen nicht größer werden, sondern tiefer gehen.“ Statt Expansion setzte der Betrieb auf inhaltliche Differenzierung. Retreats, ganzheitliche Gesundheit und langfristige Begleitung der Gäste prägen heute das Konzept. Wirtschaftlich bedeutet das eine klare Marktpositionierung. „Ein Betrieb ohne klare Identität wird ­austauschbar“, sagt Kaufmann. ­Gerade im stark gewachsenen Wellness-Markt sei ­Differenzierung entscheidend für stabile Preise und eine ­klare Zielgruppe. Auch hier spielt das Team eine zentrale Rolle. „Unsere Mitarbeiter sind der wichtigste Faktor für die Qualität des Hauses.“ Investitionen fließen deshalb nicht nur in Infra­struktur, sondern auch in Ausbildung und Unternehmenskultur.
 

In der Südsteiermark zeigt das ­Ratscher Landhaus eine andere Dimension des Familienunternehmertums. Michaela Muster übernahm den Betrieb gemeinsam mit ihrem Mann vor rund 16 Jahren – zu einem Zeitpunkt, als das Hotel insolvent war. „Wir haben den Betrieb gekauft, als ich im sechsten Monat schwanger war“, erzählt sie. Beide hatten zuvor viele Jahre international in der Gastronomie gearbeitet. Irgendwann entstand der Wunsch nach einem eigenen Haus. „Man will sich verwirklichen. Als Mitarbeiter stößt man irgendwann an Grenzen.“ Der Schritt in die Selbstständigkeit bedeutete jedoch auch ein wirtschaftliches Risiko. „Vom Mitarbeiter zum Unternehmer ist ein riesiger Unterschied“, sagt ­Muster. „Als Mitarbeiter bekommt man sein Gehalt. Als Unternehmer trägt man alles.“ Heute beschäftigt das Ratscher Landhaus rund 40 Mitarbeiter in der Saison und bildet bewusst Lehrlinge aus. Der Betrieb ist stark regio­nal verankert und arbeitet eng mit lokalen Produzenten zusammen. Gleichzeitig spricht Muster offen über wirtschaftliche Herausforderungen. „Wegen des Geldes macht man sich in unserer Branche nicht selbstständig.“ Steigende Energiepreise und höhere Lohn- sowie Finanzierungskosten hätten die Situation verändert. Große Ausbau­projekte werden derzeit zurückgestellt. „Man muss heute sehr genau rechnen.“ Der Vorteil eines Familienbetriebs liegt für sie in der Flexibilität. „Wir können sofort entscheiden. Wenn sich etwas am Markt ändert, reagieren wir am selben Tag.“ 
 

Das Hotel Montana in Lech am ­Arlberg wird von Olympiasieger Patrick ­Ortlieb geführt. Der Betrieb wurde in den 1960er  Jahren von seinen Eltern aufgebaut. „Das war immer unsere Heimat­adresse“, erzählt Ortlieb. „Ich bin hier aufgewachsen und habe schon als Jugendlicher im Betrieb mitgearbeitet.“ Nach seiner Karriere als Skirennläufer übernahm er gemeinsam mit seiner Frau das Hotel. Die Aufgaben im Betrieb sind klar aufgeteilt – ein Modell, das bereits seine Eltern praktiziert hatten. „Der weibliche Part war bei uns immer für die Hotelabläufe verantwortlich, der männliche eher für Restaurant, Mitarbeiter und die kaufmännischen Themen wie Investitionen.“ Lech zählt zu den exklusivsten Wintersport-Destinationen Europas. Der Betrieb ist stark saisonabhängig und konzentriert sich vor allem auf den Wintertourismus. Gleichzeitig ist der Wettbewerb in der Region intensiv, weshalb Investitionen in Infrastruktur regelmäßig notwendig sind. Eine zentrale wirtschaftliche Stärke des Hotels ist der hohe Anteil an Stammgästen. „Wir haben in manchen Wochen 85  bis 90 Prozent Stammgäste“, sagt Ortlieb. Teilweise sei das Haus sogar vollständig mit wiederkehrenden Gästen belegt. Für einen Familienbetrieb ist das ein stabiler Nachfragefaktor. Investitionen werden daher mit großer Vorsicht geplant. „Man muss ständig investieren, aber gleichzeitig darauf achten, dass der Betrieb gesund bleibt“, erklärt Ortlieb. Neben klassischen Investitionen sieht er vor allem steigende Bürokratie als Belastung. „Wenn ich meine Rechnungen anschaue, sind 30  bis  40  Prozent davon Bürokratieaufwand oder Gebühren.“ Für ihn gehört diese Realität
zum Unternehmertum. 
 

Am Wolfgangsee (Oberösterreich) steht das Weisse Rössl seit Generationen für klassische Ferienhotellerie in Familienhand. Gudrun Peter führt den Betrieb in fünfter Generation, die sechste arbeitet bereits im Unternehmen mit. Dass sie einmal selbst Wirtin sein würde, stand für Peter früh fest: Schon als Kind spielte sie den Rössl-Film nach – allerdings nur unter der Bedingung, selbst die Wirtin zu sein. Für Peter liegt die besondere ­Stärke eines Familienbetriebs in seiner langfristigen ­Perspektive: „Ein Familienbetrieb denkt in Generationen und damit automatisch nachhaltig.“ Authentizität ist kein strategisches Schlagwort, sondern gelebter ­Alltag. Gleichzeitig wächst der wirtschaftliche und organisatorische Druck. Steigende Bürokratie und zunehmende Anforderungen erschweren den Alltag und reduzieren die Zeit für den direkten Gästekontakt. Digitalisierung und neue Technologien sollen hier gezielt entlasten und wieder mehr Raum für persönliche Betreuung schaffen. Der Betrieb reagiert darauf mit strukturellen Anpassungen, einer breiteren Verteilung von ­Verantwortung und klareren Zuständigkeiten in der Führung. Ein zentraler Stabilitätsfaktor bleibt das Team: Einige Mitarbeiter sind dem Haus bereits über Generationen hinweg verbunden. ­Diese gewachsenen Beziehungen sorgen für Kontinuität, Vertrauen und eine besondere Unternehmenskultur. Gleichzeitig verändert sich auch das Gästeverhalten – der Wunsch nach echter Begegnung und persönlicher Ansprache nimmt wieder zu. Für Peter bleibt der Kern des Erfolgs ­unverändert: „Es geht um Respekt und Wertschätzung – gegenüber Gästen, ­Mitarbeitern und Partnern.