Volle Ladung für den Mittelstand

CHEFINFO: Sie sind der ­erste externe CEO in der fast 90-jährigen Geschichte von Banner. Wie fühlt sich das an?

Werner Töpfl: Es fühlt sich hervorragend an – und ich bin auf ein großartiges Team gestoßen. Besonders reizvoll ist die Aufgabe, ein ­Traditionsunternehmen behutsam zu modernisieren und die bestehende Patina durch konsequente Digitalisierung abzulösen. Dass mir die Eigentümer die Alleingeschäfts­führung anvertraut haben, entspricht meinem unternehmerischen Naturell. Nach Stationen im Beteiligungsmanagement und langjähriger Erfahrung als CFO war der Schritt in die Gesamtverantwortung für mich die logische Konsequenz.

Sie haben bei TGW Logistics und beim Sanierer Erhard Grossnigg Erfahrung in zwei unterschiedlichen Management-Welten gesammelt. Wie setzen Sie das ein? 

Das ist genau das Spannende: Von Erhard Grossnigg bringe ich die Expertise mit, Strukturen zu modernisieren und Bereiche, die nicht optimal laufen, wieder fit zu machen. Von der TGW wiede­rum kenne ich das reine Wachstumsszenario. Bei Banner vereinen wir nun beides: effizientes Kosten­management und die Erschließung neuer Wachstumsfelder wie Energy Solutions.

Sie führen Banner als Alleingeschäftsführer. Wie viel Freiheit haben Sie?

Wir haben gemeinsam eine klare Corporate Governance und eine Geschäftsordnung etabliert. Diese regelt genau, welche Entscheidungen ich autark treffe und wann der Beirat eingebunden wird, mit dem ich mich quartalsweise abstimme. Ich schätze das Vertrauen der Eigentümer sehr: Ich habe eine lange Leine, was mir einen enormen Gestaltungsspielraum ermöglicht, um das Unternehmen voranzubringen.

Wird es einen Wertewandel geben?

Im Zuge unseres neuen Markenauftritts haben wir unsere Werte – Kunden­nähe, Weitsicht, Verlässlichkeit und vor allem Performance – geschärft. Da ich aus einer dynamischen Branche ­komme, sehe ich beim Thema „Geschwindigkeit“ noch Potenzial: Wir müssen agiler werden und Leistungsfähigkeit als Kernwert fest verankern. Diese Werte dienen als Leuchtturm für die Mannschaft. Der steigende Wettbewerbsdruck aus Asien und schwierigere Bedingungen am Standort Österreich erfordern mehr Einsatz als früher. Wir müssen schneller werden, um unsere Position zu behaupten.

Warum ist Speed entscheidend?

Schnelligkeit ist für mich untrennbar mit Entscheidungsfreude verbunden. In Familienunternehmen werden Entscheidungen oft lange diskutiert oder rein aus dem Bauch heraus getroffen – das führt zu Verzögerungen und Revisionen. Mein Anspruch ist es, faktenbasiert zu entscheiden: Wenn die Datenbasis steht, gibt es keinen Grund zu warten. Einer meiner früheren Chefs pflegte zu sagen: Eine nicht getroffene Entscheidung ist genauso schlimm wie eine falsch getroffene. Da unsere heutigen Beschlüsse erst in zwei bis drei Jahren Wirkung zeigen, können wir es uns schlicht nicht leisten, Zeit durch langes Zögern zu verlieren.

Viele Familienunternehmen setzen mittlerweile auf externe Führungskräfte. Warum?

Zum einen ist es eine Frage der Nachfolge: In der Eigentümerfamilie muss jemand zur Verfügung stehen, der fachlich und altersmäßig bereit ist. Zum anderen ist die Führung eines Unternehmens heute deutlich fordernder als früher. Die vergangenen fünf Jahre waren von ständigen Krisen und Verwerfungen geprägt. ­Viele Unternehmer entscheiden sich daher bewusst für externe Geschäfts­führer, um dieses extrem komplexe Tagesgeschäft und das permanente Krisenmanagement professionell abzufedern.

Wie sehr fordern die vielen Krisen ­Familienunternehmen?

Der klassische Schönwetterkapitän hat ausgedient. Wer heute nur bei gutem Wetter glänzen will, wird es im Management schwer haben. Genau deshalb entscheiden sich immer mehr Eigentümer bewusst dagegen, das operative Tagesgeschäft selbst zu führen. Ein gutes Beispiel ist Thomas Bawart: Er ist für den Bereich Technologie verantwortlich und treibt weiterhin die wichtigen Forschungs- und Entwicklungsprojekte voran. Ohne den Druck der Unternehmensführung kann er sich auf das konzentrieren, was ihm wirklich Freude bereitet. Gibt man das Tagesgeschäft an einen Externen ab, setzt das oft wertvolle neue Energien und echte Begeisterung für die eigentliche Sache frei.

Wie wird das Geschäftsmodell angesichts der rasanten Veränderungen im Automotive-Sektor angepasst?

Wir müssen unser Geschäft zweigeteilt betrachten. Der Bereich Automotive ist sehr stabil, da der Fahrzeugbestand in Europa wächst und Autos immer länger gefahren werden – das sichert den Bedarf an Ersatzbatterien. In diesem gesättigten Markt mit wenigen Playern lässt sich profitabel arbeiten. Unser Wachstums­motor ist jedoch der Bereich Energy Solutions. Hier definieren wir gerade unsere Strategie neu, um als echter Energiespeicher-Spezialist auch für Industriespeicher sowie Lithium-Ionen-Lösungen präsent zu sein. Dieser Markt wächst stark, ist aber durch die Dominanz chinesischer Anbieter herausfordernd.

Viele assoziieren die E-Mobilität mit dem Ende der klassischen Blei­batterie. Ist das so?

Tatsächlich benötigt fast jedes Elektrofahrzeug weiterhin eine klassische Bordnetzbatterie zur Stabilisierung der Systeme. Sie versorgt sicherheitsrelevante Funktionen wie ABS oder die Bremskraftverstärkung. Würden diese direkt am großen Antriebsakku hängen, wäre das Fahrzeug bei einer Entladung der Hochvolt-Batterie nicht mehr ­manövrierfähig. Da diese Bordnetzbatterien aktuell meist Bleisäurebatterien sind, bleibt unser Kernprodukt auch in der E-Mobilität essen­ziell. Wir positionieren uns technologisch aktuell massiv in diesem Bereich, da dieser Trend gerade erst ­richtig an Fahrt gewinnt.

Wie behaupten Sie sich als unabhängiger Familienbetrieb gegen globale Riesen?

Banner ist fest unter den Top 5 in Europa etabliert. Unser entscheidender Vorteil ist die Kundennähe: Wir betreiben in zwölf europäischen Ländern eigene Vertriebsniederlassungen und betreuen unsere Kunden persönlich statt über Callcenter. In Zeiten instabiler Lieferketten setzen viele Händler bewusst auf uns. Sie zahlen lieber eine Spur mehr für eine verlässliche europäische Supply Chain, als riskante Lieferausfälle bei ­asiatischer Ware in Kauf zu nehmen. Diese Erreichbarkeit und Verlässlichkeit sind heute wertvoller denn je.

China kontrolliert 70  Prozent des Batteriemarkts. Hat Europa den Anschluss endgültig verloren?

Bei der aktuellen Lithium-Ionen-Technologie ist der Zug für Europa leider abgefahren. Die Chance liegt bei Technologien wie Feststoff-, Natrium-Ionen-Batterien oder der Brennstoffzelle. Europas ­Stärke liegt im Engineering sowie in der Forschung und Entwicklung. Klar ist aber auch: Ein Mittelständler wie Banner kann solche technologischen Sprünge nicht allein schultern; hier ist eine entschlossene Industriepolitik der EU gefragt.

Dabei geht es auch um die Verfügbarkeit von Rohstoffen in Europa?

Exakt. Eine Technologie wie die Natrium-Ionen-Batterie, die auf Kochsalz basiert, bietet eine reale Chance auf Unabhängigkeit. Zwar schläft auch die chinesische Konkurrenz hier nicht, aber im Gegensatz zu Lithium ist der Vorsprung dort noch nicht uneinholbar. Für Europa wäre das die Gelegenheit, rechtzeitig auf einen zukunftsweisenden Zug aufzuspringen.

Batterien gelten als hochinnovative Schlüsseltechnologie. Welche Rolle spielen Forschung und Entwicklung bei Banner in diesem Kontext?

Wegen der chinesischen Dominanz müssen wir realistisch bleiben. Unser Ziel in der Entwicklung ist es daher, eine ­„Banner Inside“-Strategie zu verfolgen. Ähnlich wie bei „Intel Inside“ wollen wir durch lokales Engineering entscheidende Komponenten und Systeme – etwa für den Notstrom – beisteuern. Statt zu versuchen, den kompletten Speicher in Europa zu fertigen, konzentrieren wir uns darauf, über Partnerschaften den europäischen Wertschöpfungsanteil zu sichern und unsere Speichersysteme durch ­Banner-Know-how zu veredeln.

Folgen Sie bei Ihrer Nischenstrategie, etwa im Caravan-Bereich, dem klassischen Weg: Ein OEM kommt mit einem Bedarf auf Sie zu und Sie entwickeln das passende Produkt?

Idealerweise ja, aber ich agiere lieber proaktiv statt abzuwarten. Wir müssen die Initiative ergreifen und uns enger mit Kunden aus Bereichen wie Baumaschinen oder Spezialfahrzeugen vernetzen. Neben den großen Automobil-OEMs dürfen wir die kleineren, spezialisierten ­Player – wie Rosenbauer oder Wacker Neuson – nicht aus den Augen verlieren. Wir müssen verstehen, was sie antreibt, um gerade beim Umstieg auf Lithium-Ionen unsere Marktposition zu behaupten und Trends nicht zu verschlafen.

Sie haben die Digitalisierung angesprochen. KI gilt als Wunderwerkzeug im Mittelstand. Was erwarten Sie sich konkret? 

Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern die einzige ­Chance für den nächsten Effizienzschritt. Mein Fokus liegt darauf, dem Vertrieb das Leben leichter zu machen – etwa bei der Besuchsvorbereitung oder der Datenbereitstellung. Aber man darf den zweiten Schritt nicht vor dem ersten machen: Bevor wir über KI sprechen, müssen die Hausaufgaben erledigt sein. Ohne ein modernes ERP-System und saubere Daten bringt KI keinen Mehrwert. Uns hilft kein ChatGPT, sondern das Wissen darüber, was der Kunde wann warum kauft. Das bringt uns wirklich nach vorne.

Es fließt derzeit viel Kapital in die Rüstungs­technologie. Ist das ein interessanter Markt für Sie?

Wir haben das Feld geprüft, es jedoch als aktuell unrealistisch eingestuft. Der Markteintritt ist ähnlich komplex wie in der Medizintechnik und erfordert langwierige Zulassungsprozesse, etwa für spezielle Nato-Batterien. Trotz des Marktwachstums haben wir uns daher gegen ein Engagement in diesem Bereich entschieden.

Wie sicher ist der Produktions­standort Leonding?

Ich bin überzeugt, dass wir durch Digitalisierung und Automatisierung in den nächsten drei bis vier Jahren massive ­Effizienzgewinne erzielen. Das wird uns für die nächsten zehn bis 15 Jahre wettbewerbsfähig halten. Dennoch ist der Standort herausfordernd: Die Energiekosten sind um Millionen gestiegen, und bei vielen Fördermitteln fallen wir aufgrund bürokratischer Einstufungen durch – obwohl wir einer der größten Stromverbraucher in der Region sind. Hier hat man dem Standort politisch keinen Gefallen getan, aber wir steuern durch eigene Effizienzmaßnahmen sowie konsequente Auto­matisierung und Robotik konsequent dagegen.

Wie bewerten Sie die aktuelle Entwicklung in der Autoindustrie? 

Man sollte die Debatten nicht zu emotional führen. Angst ist ein schlechter Ratgeber. Auch in China tobt ein brutaler Verdrängungswettbewerb, und trotz staatlicher Subventionen ist das ­Rennen längst nicht entschieden – deutsche ­Premiumhersteller behaupten sich dort nach wie vor gut. Ich ­glaube nicht, dass die ­chinesischen Marken alles „nieder­mähen“ werden – der Markt­eintritt in Europa verläuft für viele zäher als gedacht. Letztlich hoffe ich auf das Bewusstsein der Konsumenten: „Made in Europe“ sichert unsere eigenen Arbeitsplätze. Ein reiner Fokus auf den niedrigsten Preis aus Asien gefährdet langfristig unsere eigene Basis.

BMW produziert die „Neue Klasse“ etwa im ungarischen Debrecen …

Das ist ein hervorragendes Signal und beweist, dass Wettbewerbsfähigkeit in Europa absolut möglich ist. Wir brauchen mehr solcher Erfolgsbeispiele statt eines ständigen Defätismus. Es ist bei Weitem nicht alles so aussichtslos, wie es oft dargestellt wird. Für uns ist entscheidend: Solange Elektrofahrzeuge eine Bordnetzbatterie benötigen, bleibt unser Markt­potenzial solide. 

Wir leben im Dauerkrisenmodus – von Rohstoffen bis zum Fachkräftemangel. Was fordert Sie aktuell am meisten?

Die größte Herausforderung ist die ­mangelnde Planbarkeit – man muss heute ­extrem flexibel auf Veränderungen reagieren. Bei Rohstoffen sind wir dank europäischer Lieferketten für Blei und Kunststoff gut aufgestellt. Auch bei der Energie bin ich langfristig optimistisch, da der Ausbau erneuerbarer Quellen die Preise wieder drücken wird. Kritischer sehe ich den Fachkräftemangel. Aktuell profitieren wir zwar von Personalanpassungen anderer Firmen, setzen massiv auf unsere neue Markenpositionierung, um leistungs­orientierte Köpfe zu gewinnen. Dabei stimme ich der vielerorts herrschenden Kritik an der Jugend nicht zu: Es gibt genug Motivierte, die mit mir das Unternehmen nach vorne bringen wollen – sie fordern lediglich mehr Flexibilität, worauf wir uns als Arbeitgeber einstellen müssen.

Wie bleibt man als Unternehmen in diesen Zeiten resilient?

Resilienz bedeutet für mich, am Ball zu bleiben und stets einen Plan B zu haben. Man muss Potenziale so streuen, dass man Ausfälle bei einzelnen Kunden oder Märkten jederzeit kompensieren kann. Ein großer Vorteil ist dabei unser Geschäftsmodell: Die Autobatterie ist kein klassisches Investitionsgut, sondern ein notwendiges Ersatzteil. Wenn das Auto nicht anspringt, muss die Batterie sofort getauscht werden. Das macht unser Geschäft krisen­sicher und stabil. Solange wir keine Fehler bei der Qualität machen und unsere Kunden verlässlich bedienen, werden wir auch in Zukunft erfolgreich sein.

Wo soll Banner im Jahr 2030 ­stehen? 

Im Kerngeschäft Starterbatterien forcieren wir Effizienz und Performance, um weitere OEMs und Nischenmärkte zu gewinnen. Im Bereich Energy Solutions arbeiten wir aktuell an der „­Agenda  2035“. Ziel ist es, unsere Markenglaubwürdigkeit stärker in Feldern wie Industriespeichern, Caravan-Anwendungen und ­Photovoltaik zu nutzen. Da uns hier teils noch spezifische Kompetenzen fehlen, setze ich massiv auf strategische Partnerschaften und Symbiosen – etwa mit Start­ups oder Engineering-­Firmen. Wir bringen das Marktwissen und ein europaweites Vertriebsnetz ein, die Partner die Technologie. Langfristig sehe ich Banner so als moderne Techno­logieplattform für Speicher­lösungen.

Sie entwickeln sich bei Energy Solutions weg vom ­reinen Produktionsfokus hin zu Dienst­leistung und Engineering?

Ja, das ist eine spannende Reise, da diese Service-Orientierung bisher nicht in unserer klassischen Produktions-DNA lag. Es erfordert ein völlig neues Denken und den Aufbau von Kompetenzen wie Technologie-Scouting, die wir so bisher nicht kannten. Das ist ein Prozess: Bis 2030 werden wir in diesem Bereich die Basis legen, um uns für 2035 strategisch völlig neu aufzustellen.

Welche Kapazitätsreserven haben Sie noch für künftige Erweiterungen?

Am Hauptstandort haben wir theoretisch noch Reserven – etwa die Flächen der neuen PV-Anlage –, doch im Automotive-­Bereich sehe ich hier eher die Optimierung der Auslastung im Fokus. Durch höhere Effizienz gewinnen wir Kapazitäten, die wir für neue OEMs nutzen wollen. Für unsere neue Sparte Energy Solutions haben wir glücklicherweise an unserem Standort in Thalheim bei Wels enorme Flächenreserven. 

Wäre ein Börsengang eine Option für Sie?

Nein, ich bin kein Fan der ­Börse – dort regiert oft die ­Spekulation, während wir auf Langfristigkeit setzen. Unsere aktuelle Struktur ist ideal, wir sind solide durch­finanziert und verfügen über eine stabile Liquidität. Was ich jedoch nicht ausschließe, sind strategische Partnerschaften im Bereich Energy Solutions. Wenn eine Idee unsere eigenen Kapazitäten übersteigt, ist es sinnvoll, sich für diesen speziellen Teil Unterstützung zu suchen  – aber das klassische Unternehmen Banner bleibt eigenständig.