Er boxt sie alle durch

Haken links, Haken rechts, dann eine elegante Gerade, weder ins Gesicht noch in die Magengrube, ausschließlich verbal. Und doch: Das, was Kilian von Dallwitz da in seinen Beratungs-Sessions durchzieht, ist ein durchaus wettkampfnaher Trainingsfight. „Sparring“ nennt das der aus Deutschland stammende Kommunikations- und Strategieberater, der in seinem Wiener Office, dem „Raum für Klarheit“, strauchelnden CEOs, Generaldirektoren und Chefs aller Art, auch immer mehr oberösterreichischen, auf die Sprünge hilft. Und ihnen zeigt, wie sie in diesem Ring namens Kapitalismus ohne seelische Knock-outs und schwere Blessuren überleben. Wie sie sich halten, wenn sie emotional wanken. Denn er selbst, sagt er, ist ihr „Sparringspartner“. Und als solcher Teil einer boomenden Branche namens Executive Coaching. In Amerika ist die individuelle Beratung für Top-Führungskräfte allgegenwärtig und längst ein Milliarden-Business. In Österreich erhalten erst etwa drei Prozent aller Bosse professionelles Coaching, doch der Markt wächst exponentiell. „Immer mehr Menschen suchen nach Orientierung und Struktur im Job“, sagt ­Michael Tomaschek, Vorsitzender des österreichischen Dachverbands für Coaching, denn: „In dieser globalen Umstrukturierung ist der Wandel so groß, dass wir kaum noch etwas an stabilen Werten und Normen haben.“ Zumal auch in einem katholischen Kernland wie Österreich die Religion als Werte­lieferant ausgedient hat. Und die gottlose Leistungsgesellschaft  für immer mehr Druck von außen sorgt. Aber auch die Entscheiderinnen und Entscheider selbst erlegen sich immer mehr Druck auf – um unter wachsender Beobachtung möglichst allen Erwartungen möglichst aller Stakeholder zu entsprechen. Tomaschek: „In diesen Coaching-Prozessen geht es letztendlich auch um Selbstoptimierung.“ 
 

Haha, mein Chef total gaga und auf der Couch? Zu früh gefreut. Die entsprechenden Coachings haben zwar durchaus etwas von Verhaltenstherapie. Allerdings mit dem Unterschied, dass sie dabei nicht auch nach etwaigen Krankheitsbildern oder psychischen Defiziten suchen. „Natürlich geht es um Psychologie, da der Klient viel Persönlichkeit einfließen lässt“, sagt von Dallwitz, der Sparringspartner und Business-Boxer, „aber es ist keine therapeutische Arbeit, sondern eine rein gestalterische.“ Erst werde ein klarer Problemkern festgemacht, darauf basierend würden dann persönliche Narrative, Haltung und Führungsstil erarbeitet. Und das ­Beste daran: Das Ganze kommt nicht etwa als Last Exit für depressive Manager daher, nicht als – Achtung, Psycho! –alarmierende Reparaturmaßnahme, sondern durchaus als angesagtes Lifestyle-Tool, ja fast als eine Art Statussymbol für erfolgreiche Führungskräfte. Das wiederum senkt die Einstiegshürde. Von Dallwitz, in Deutschland kraft Herkunft von bescheidenem Adel, in Österreich kraft Gesetzes bescheiden nur Dallwitz: „Mithilfe von außen klare Strukturen zu schaffen, ist kein Zeichen von Schwäche mehr, da hat ein Umdenken, eine Entstigmatisierung stattgefunden.“ Zumal er selbst seine Klienten im Nadelstreif auch nicht zu Boden streckt, sondern im Gegenteil nur aufbaut.
 

Aber lassen wir ihn zunächst einmal in die Fülle seiner eigenen Arbeits- und ­Sitzungsprotokolle eintauchen. ­Lassen wir den Chef-Flüsterer vom Dienst herausarbeiten und zuspitzen, ­woran womöglich auch Ihr Boss oder Ihr CEO-Kollege vom geschätzten Mitbewerber im Stillen leidet. „Natürlich geht es auch darum, dort hinzuschauen, wo es wehtut.“ Und ja, die Unklarheit über den persönlichen Führungsstil erzeuge einen gewissen Leidensdruck. Mitunter auch die gute alte Depression oder, etwas zeitgemäßer, ein Burn-out? „Durchaus, aber das zu therapieren ist nicht mein Job.“ Sondern? Gleich ganz direkt die Suche nach dem Glück? „Nein, auch das nicht, denn das klingt so, als würden wir die Verantwortung ans Universum auslagern.“ Vielmehr arbeite er mit seinen Klienten an der „Auflösung von Entscheidungsblockaden, von Hemmungen“. Und daran, wieder „Handlungskraft“ herzustellen. Fordern, nachgeben, austeilen, einstecken, aktiv sein, abwarten: der ganz alltäglich Business-Fight, aber nicht ­destruktiv und blindwütig, gegen ein diffuses Gesellschafts-Etwas, das immer vielschichtiger wird – sondern als Lebensrhythmus mit Sinn und Haltung. 
 

Doch bevor von Dallwitz und Partner tatsächlich in den Ring steigen, steht zunächst ein „chemistry meeting“ an. Weil man weiß ja nie: Stimmt die Chemie? Wenn ja, dann können, ganz nach ­Kundenwunsch, drei Sessions ­„weekly“ folgen, danach verlege man sich in der Regel auf „monthly“, bei akuten Krisenthemen arbeite man aber auch „instantly“, und „walk and talk“ sei eine gute Möglichkeit, Offenheit und Nähe zu erzeugen. All das klingt weniger nach Therapieprogramm, eher nach Businessplan: So an die sechs ­Monate dauere es durchschnittlich, gemeinsam eine umfassende Führungsstrategie zu erarbeiten.
 

Aber wer kommt denn da so aller ­hereinspaziert, um zu walken und zu talken, um sich im „Raum für Klarheit“ mit ­Kilian von Dallwitz zu matchen? Jung-Chefs, die soeben den Familienbetrieb vom Vater oder von der Mutter übernommen haben, und Tradition mit Zukunft verbinden wollen. Startup-Gründer, die sich nach dem Rausch der ersten Erfolge von ihren Business-Partnern entfremdet haben und nun nach konsensualen Vernunftlösungen suchen, ehe die eben noch so innovative ­Hütte lichterloh brennt. Oder CEOs der alten Schule, die merken, dass absolute Autorität – ich zahle, ich schaffe an und Punkt – nicht mehr wie gewünscht funktioniert: weil Führung mittlerweile viel wertebasierter daherkommen muss und Haltung viel intensiver beobachtet wird. „Im Kommunikationszeitalter wird der Chef sichtbarer, hörbarer, öffentlicher – und bietet dadurch eine größere Angriffsfläche.“ Diese unangefochtene Selbstsicherheit, ­dieser Erfolgs-­Autismus der alten ­Patriarchen, sie sind poröse, bröckelnde Relikte aus jener Zeit, als es die Schlag- und Totschlagwörter „­No-Go“ und „Social Skills“ noch nicht gab. Oder sie, anders benamst, ganz einfach als potenzielle Schwäche vom Cheftisch gewischt wurden. Doch: „Das Zulassen von Schwachstellen und Unsicherheiten ist heute ein Zeichen von Verantwortung, von ganz neuer Stärke“, plaudert von Dallwitz aus der Schule der neuen Führung. Und genau in diesem Umbruchs-Biotop müssen sich die Damen und Herren Manager nun durchboxen – und trimmen mit ihrem Sparringspartner bis zur Perfektion. In Form von Rollenspielen, die den Alltag simulieren. In Form von Spiegelungen, die Selbsterkenntnisse sichtbar machen. Austeilen, ohne wehzutun, einstecken, ohne zu leiden. So boxen, dass keiner zu Boden geht, darum geht es. „So bin ich, so will ich sein: Erst schaffen wir dafür ein Bewusstsein, dann bringen wir es in eine Struktur.“
 

Denn die Chefs von heute, das ist die Kernthese des Sparringspartners Number one, lassen sich viel zu oft von der Dynamik der Entwicklungen ins eigene Eck drängen. 56  Prozent ihrer Zeit, das besagen einschlägige Studien, verbringen Führungskräfte damit, kurzfristige Probleme auszubügeln, nur elf Prozent, um langfristige Lösungen zu schaffen. „56  Prozent Reaktion, elf ­Prozent Aktion“, so sieht das Kilian von Dallwitz. Auf den ersten Blick ­kompliziert, auf den zweiten eigentlich ganz einfach. „Man muss ­dieses Verhältnis nur umdrehen.“ Und richtig Boxen lernen, ohne sich diese schweren, gepolsterten Handschuhe überzustreifen, die einschlagen wie Abrissbirnen. Dabei ist Boxen ja eigentlich ein Tanz.