Und es hat woom gemacht: Die Erfolgsformel der Kinderbikes

Krise, Kurswechsel, Rekordjahr: Die Erfolgsgeschichte von woom zeigt, wie Unternehmen selbst in herausfordernden Zeiten gestärkt aus Umbrüchen hervorgehen können. CEO Bernd Hake erklärt, welche Entscheidungen den Turnaround ermöglicht haben, warum Premium mehr als ein Preisschild ist und was andere Unternehmen daraus lernen können.

Herr Hake, Sie bringen über 25 Jahre internationale Erfahrung aus globalen Markenunternehmen mit. Was hat Sie persönlich 2024 davon überzeugt, CEO von woom zu werden und welches Potenzial haben Sie sofort in der Marke gesehen? 
Hake: Ich suchte nach einer Aufgabe, bei der wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftlicher Mehrwert zusammenkommen. Genau das habe ich bei woom gefunden. woom begleitet Familien über viele Jahre hinweg und daraus entsteht eine starke Bindung. Dieses Kundenvertrauen ist im heutigen Marktumfeld ein sehr starkes Fundament für weiteres Wachstum. Gleichzeitig war für mich schnell klar, dass die Skalierungsgeschichte noch am Anfang steht.

Wo sehen Sie das größte Entwicklungspotenzial? 
Hake: Das größte strategische Potenzial sehe ich im konsequenten Ausbau unserer Internationalisierung, in der Innovationsführerschaft rund um kindgerechte Ergonomie und Sicherheit und im Ausbau einer digital vernetzten, direkten Kundenbeziehung über den gesamten Customer Lifecycle hinweg.

Was macht die Marke woom aus Ihrer Sicht so stark? Wie würden Sie den USP des Unternehmens beschreiben? 
Hake: Die Stärke von woom und unser eigentlicher USP ist kein einzelnes technisches Feature, sondern eine konsequente Haltung: Wir stellen Kinder und Jugendliche kompromisslos in den Mittelpunkt jedes Entwicklungsprozesses. Wir entwickeln von der Geometrie bis zu den kleinsten Bedienelementen alles aus der Perspektive der Kinder. Viele Komponenten sind eigens für woom entwickelt, und über unser Kids Advisory Board fließen die Bedürfnisse der Zielgruppe direkt in die Produktentwicklung ein. Unsere Produktwelt ist so aufgebaut, dass sie Kinder durch alle Entwicklungsphasen begleitet, mit perfekt abgestimmten Größen und Fahrerlebnissen. Aus dieser Qualität entsteht eine extreme Langlebigkeit. woom Bikes werden weitergegeben und behalten über Jahre hinweg einen sehr hohen Wiederverkaufswert. Für viele Familien ist genau dieser „True Cost of Ownership“ am Ende ein entscheidender wirtschaftlicher Vorteil.

woom hat 2025 mit 149 Mio. Euro Umsatz ein Rekordjahr erzielt – nach herausfordernden Jahren mit Überbeständen und Verlusten. Wie gelang die Trendwende? 
Hake: Das Rekordjahr 2025 mit 149 Millionen Euro Umsatz erfüllt uns mit großem Stolz. Wir kamen in der Tat aus einer Phase, in der diese Altlasten die Profitabilität massiv unter Druck gesetzt haben. Wir mussten unsere gesamten Strukturen, Kostenblöcke und Prioritäten schonungslos hinterfragen. Ein entscheidender Katalysator war der Konkurs eines unserer größten Lieferanten. Dieser anfängliche Schock zwang uns dazu, unsere Abhängigkeiten radikal neu zu bewerten. Wir haben unsere Supply Chain daraufhin deutlich breiter und resilienter aufgestellt. 

Letztlich hat uns diese Krise gelehrt, in der Führung konsequenter zu agieren. Zwei Hebel waren dabei essenziell: Wir haben diesen Turnaround geschafft, indem wir zum einen einen kompromisslosen strategischen Fokus gesetzt, Projekte konsequent gestoppt und uns rigoros auf unser Kern-Portfolio konzentriert haben. Zum anderen erfolgte parallel dazu die operative Umsetzung durch den Abbau von Beständen, die Reduzierung von Fixkosten und eine starke Verschlankung der Prozesse. Das ist keine glamouröse Arbeit, aber genau sie bildet heute das unverzichtbare Fundament für unsere globale Skalierbarkeit.

Kinderfahrräder sind traditionell stark preisgetrieben. woom hat vorgezeigt, wie es gelingt, eine klare Premium-Position aufzubauen. Doch was braucht es, um diese zu halten? Und worin liegt ihrer Meinung nach die größere Herausforderung? 
Hake: Eine Premium-Position aufzubauen ist an sich schon schwierig; sie über Marktzyklen hinweg zu halten, ist die eigentliche Management-Leistung. Zu Beginn dachte die Branche: Für ein Produkt mit kurzer Nutzungsdauer zahlt niemand hohe Preise. Wir haben bewiesen, dass der reine Preis in den Hintergrund tritt, wenn der wahrgenommene Nutzen - Sicherheit, schnellerer Lernprozess, Fahrspaß - hoch genug ist. Um diese Position zu verteidigen, gilt: Premium ist kein Zustand, sondern ein kontinuierlicher Anspruch an die eigene Forschung & Entwicklung. Wir investieren gezielt in unser Produkt, nicht getrieben vom Wettbewerb, sondern aus unserem eigenen Standard heraus. 

Entscheidend für den Konsumenten ist der True Cost of Ownership. Durch die Langlebigkeit und den extrem stabilen Wiederverkaufswert auf dem Sekundärmarkt relativiert sich die Anfangsinvestition signifikant. Die größte Gefahr für Premium-Marken in wirtschaftlich angespannten Phasen ist der Impuls, über kurzfristige Rabatte oder Downgrading bei Materialien Volumen zu erkaufen. Wer an der Substanz spart, verliert langfristig das Vertrauen. Premium ist am Ende kein Preisschild. Premium ist Verlässlichkeit über Zeit.

Mit neuen Modellen, einem Kinder-E-Bike und sogar dem Einstieg in den Spielzeugbereich erweitert woom aktuell sein Portfolio. Was braucht ein Unternehmen heutzutage in ihren Augen mehr: Innovationsgeist oder operative Stärke?
Hake: Meines Erachtens stehen diese beiden Pole nicht in Konkurrenz, sondern sie bedingen einander. Innovation ohne operative Stärke bleibt ein Konzept. Operative Stärke ohne Innovation führt zur Verwaltung der Vergangenheit. Die unternehmerische Aufgabe ist es, diese Spannung produktiv zu nutzen. 

Bei woom verfolgen wir hierzu einen dreistufigen Ansatz: Zunächst setzen wir auf Innovation mit Sinn: Wenn wir etwa ein Kinder-E-Bike entwickeln oder in neue Kategorien wie Spielzeug expandieren, tun wir das nie zum reinen Selbstzweck des Wachstums. Jedes Projekt muss die Leitfrage bestehen, ob es die Art, wie Kinder sich bewegen, lernen und die Welt entdecken, spürbar verbessert. Andernfalls realisieren wir es nicht, denn Innovation muss bei uns für Familien einen echten Mehrwert schaffen. Dabei fungiert die operative Stärke als unsichtbares Rückgrat, denn je mutiger ein Produkt konzipiert ist, desto komplexer gestalten sich Lieferketten, Qualitätssicherung und Skalierung. Auch wenn der Endkunde diese Prozesse nicht sieht, entscheidet sich genau hier, ob eine Marke langfristig funktioniert; operative Exzellenz ist für uns daher kein Gegenteil von Kreativität, sondern ihre absolute Voraussetzung. 

Getragen wird dies von einer produktiven Kultur im Team, in der wir die gezielte Spannung zwischen zwei Welten suchen: Wir brauchen Menschen, die konsequent auf Ergebnisse, Effizienz und Verlässlichkeit schauen, ebenso wie jene, die Bestehendes radikal hinterfragen und neu denken. Diese Dynamik empfinden wir nicht als Problem, sondern als unsere zentrale Energiequelle. 

Am Ende lässt es sich ganz einfach zusammenfassen: Innovation sorgt dafür, dass Menschen sich für woom begeistern. Operative Stärke sorgt dafür, dass wir dieses Versprechen jeden Tag einlösen.

Woom hat eine außergewöhnlich loyale Community aufgebaut. Wie schafft man es, aus Kunden echte Markenbotschafter zu machen und inwiefern ist woom hier vielleicht sogar ein Vorbild? 
Hake: Aus meiner Erfahrung bei internationalen Marken habe ich gelernt, dass sich organisches Wachstum und echte Markenbotschafter nicht durch Performance-Marketing-Budgets oder Kampagnen erzwingen lassen. Loyalität entsteht exakt an der Schnittstelle von messbarer Produktüberlegenheit, emotionaler Relevanz und Vertrauen. Wenn Eltern sehen, dass ihr Kind auf unseren Rädern intuitiver und sicherer das Fahren lernt, entsteht sofortiges Vertrauen und damit ein hoher Net Promoter Score. Wir verkaufen letztlich nicht nur ein Fahrrad, sondern einen familiären Meilenstein: den unvergesslichen Moment, in dem das Kind erstmals völlig selbstständig fährt. Solche Erlebnisse generieren echtes, organisches Word-of-Mouth. Die absolute Voraussetzung für dieses organische Wachstum bleibt jedoch strategische Disziplin: Wir machen keine Kompromisse bei der Qualität zugunsten einer schnellen Skalierung.

Welche drei strategischen Learnings aus Ihrer bisherigen Karriere und Ihrer Zeit bei woom würden Sie Geschäftsführern von Familienunternehmen mitgeben, die international wachsen wollen? 
Hake: Wenn ich Geschäftsführern von Familienunternehmen drei Dinge für die internationale Skalierung mitgeben sollte, dann diese: Bleiben Sie kompromisslos klar im Kern. Internationale Expansion verleitet oft dazu, zu viel auf einmal zu machen oder die Marke stark an neue Märkte anzupassen. Die wichtigste Grundlage bleibt aber eine klare, unveränderte Identität. Bei woom ist dieser Kern sehr einfach: Kinder wirklich gut und sicher aufs Rad zu bringen. Wer diesen Fokus verliert, verliert in der Skalierung schnell an Schärfe. Deshalb gilt die strategische Regel: Lieber in ausgewählten Märkten wirklich stark verankert sein, als global nur oberflächlich stattzufinden. 

Markenbedeutung entsteht durch lokale Umsetzung. Ein physisches Produkt kann man global verschiffen, emotionale Markenbedeutung nicht. Das, was woom ausmacht, diese „magischen Momente“, wenn ein Kind zum ersten Mal selbstständig Rad fährt, muss in jedem Markt neu verstanden und kulturell übersetzt werden. Das gelingt nur mit starken dezentralen Teams und erstklassigen lokalen Partnern. Internationaler Erfolg ist am Ende immer eine Frage der richtigen Menschen am richtigen Ort. 

Nutzen Sie Langfristigkeit bewusst als Hebel. In internationalen Wachstumsphasen entsteht oft der Druck, schnell zu skalieren und kurzfristige Erfolge zu zeigen. Familienunternehmen und gründergeführte Marken haben hier einen echten strukturellen Vorteil: Sie können sich Zeit nehmen, Dinge richtig aufzubauen. 

Zusammengefasst: International erfolgreich zu wachsen bedeutet nicht zwingend, schneller zu sein als andere. Es bedeutet, klarer, konsequenter und geduldiger zu bleiben als der Wettbewerb.