Unternehmensnachfolge: Bitte folgen Sie mir (nach)!

Das Sinnbild eines Startups ist eine ­Garage. In eben einer solchen Garage in AttnangPuchheim legte Bert Kuhn den Grundstein für einen heutigen Marktführer. Kuhn verkaufte 1997 in besagter Garage gebrauchte PC-Systeme. Heute ist sein Unternehmen e-tec electronic GmbH Österreichs Diskonter Nummer eins bei Markenelektronik. e-tec war dabei stets seiner Zeit voraus: 2000 launchte man Österreichs ersten Online-Shop für Elektronik, 2005 setzte man bereits auf „Click and Collect“, 2014 übernahm man den Computerhändler DiTech. Rund 45.000 Produkte bietet e-tec an, 5.000 davon sind in den eigenen Lagern am heutigen Standort Timelkam untergebracht und sofort verfügbar. Bert Kuhn kann somit auf ein beeindruckendes Lebenswerk blicken, das der heute 60-Jährige in guten Händen wissen wollte. „Zwischen 50 und 60 denkt wohl jeder einmal darüber nach, was er mit der restlichen, immer weniger werdenden Lebenszeit anfangen will.“ Mit 57 Jahren war für Kuhn dieser Moment gekommen. „Ich konnte zufrieden mit dem Erreichten sein, aber es gibt auch etwas anderes im Leben. Die Frage ‚Wie geht es mit der Firma weiter?‘ stellte sich immer öfter.“ Ganz aufzuhören oder gar alles zu verkaufen, wollte er nicht. Die Idee eines Management-Buy-outs (MBO) nahm konkretere Formen an.

Mit offenen Karten

Die beiden bisherigen Geschäftsführer Franz X. Astegger und Marco Krankl rückten in den Fokus von Kuhns Überlegungen. „Sie kennen das Unternehmen und es war für mich ein beruhigender Gedanke, wenn ich die Geschicke in vertraute Hände legen kann.“

Das Thema der Finanzierung wurde bald gelöst. „Es ergab sich die Möglichkeit, dass die Invest AG und die Raiffeisen KMU Invest  AG gemeinsam 55 Prozent der Anteile übernehmen. Die beiden Geschäftsführer würden je zehn erhalten und ich halte 25 Prozent. Beide Investorenpartner sind dabei als regionaler Finanzinvestor an Bord und mischen sich nicht ins operative Geschäft ein. Das lief alles sehr seriös ab, es wurde stets mit offenen Karten gespielt.“ Der Finanzinvestor soll in einigen Jahren ausbezahlt sein und wieder aussteigen, ist also nur „auf Zeit“ mit an Bord, um den Kaufpreis für die Nachfolger zu stemmen. Bert Kuhn und die Investoren haben zusätzlich wechselseitige Mitverkaufs- und Vorkaufsrechte vereinbart.

Vom Angestellten zum Gesellschafter

Bei den Nachfolgern dauerte der Nachdenkprozess nicht lange. „Das ging ganz rasch“, schildert Marco Krankl. „Das war ein spannendes Angebot. Natürlich ist das eine riesige finanzielle Herausforderung, aber durch den Einstieg des Investors war das machbar“, erzählt Astegger. Für die beiden Geschäftsführer und nun 10-%-Gesellschafter änderte sich in der täglichen Arbeit nicht viel: „Wir übernahmen ja vorher schon die Verantwortung.“ Auch Bert Kuhn ist jederzeit zur Stelle, wenn man ihn braucht. „Ich gehe zwar viel auf Reisen, aber heute ist das ja kein Problem. Man kann sich von überall aus in ein Meeting einklinken.“

Gute Chemie

Der Einstieg eines Finanzinvestors erfordert laut Kuhn natürlich eine gewisse Reife des Unternehmens und es erfordert saubere Zahlen. „Wenn einer mit seiner Buchhaltung schlampig ist, wird er kaum einen Investor überzeugen können. Wir hatten immer schon eine professionelle Basis, das hat die Übergabe beschleunigt.“ Beim Due-Diligence-Prozess, bei dem der Einstieg durch einen Investor genau geprüft wird, muss ein breites Feld an Informationen bearbeitet werden. „Da geht es auch um Dinge, wie sich etwa künftige Produktgruppen entwickeln können.“ Natürlich werden die potenziellen Übernehmer genau unter die Lupe genommen: „Wir musste nach vielen Jahren wieder einmal einen Lebenslauf schreiben“, schmunzelt Krankl. Und nicht nur die Kompetenzen, auch die Chemie zwischen Nachfolger und Investor muss passen.

MBO macht alle froh

Und noch ein Faktor ist nicht zu unterschätzen, weiß Kuhn: „Man sollte, solange der Deal nicht steht, alles hinter verschlossenen Türen verhandeln, sonst gibt es Unruhe bei den Mitarbeitern. Ist es aber so weit, muss man sofort mit ihnen kommunizieren.“ Bei e-tec wurde das 2018 in Form einer Betriebsversammlung abgehalten. Und daraus ergibt sich ein weiterer, nicht zu unterschätzender Vorteil eines MBO. „Unsere rund 100 Mitarbeiter kennen uns und wir kennen sie. Sie haben schnell gemerkt, dass sich nicht viel ändert, und das schafft Stabilität und Kontinuität“, so Krankl.

Von 0 auf 3.000 Häuser

Nur 32 Kilometer südöstlich von Timelkam, in Vorchdorf, wartet eine weitere außergewöhnliche Unternehmerstory, in der ein Generationenwechsel ansteht. Maximilian Etzenberger bewies 1993 als totaler Quereinsteiger sehr viel Mut und wagte sich in die nicht gerade einfache Baubranche. Heute errichtet die Etzi-Group 200 Häuser pro Jahr und hat seit der Gründung bereits 3.000 Wohnträume verwirklicht. „Meine Eltern haben alles von der Pike auf aufgebaut. Wir haben mit einem Baumeisterbetrieb begonnen und wurden dann Generalunternehmer“, erzählt seine Tochter Stefanie Etzenberger. Heute beschäftigt die Unternehmensgruppe knapp 240 Mitarbeiter.

Die Jungmutter ist gemeinsam mit ihrem Bruder David Etzenberger schon länger im Unternehmen im Marketing tätig – nun geht es aber für das Geschwisterpaar Schritt für Schritt in Richtung Unternehmensübernahme. „Mein Vater ist jetzt 55 und will voraussichtlich mit 60 in Pension gehen. Jetzt sind erste Firmenanteile übergeben worden. Mein Bruder und ich bekamen je sieben  Prozent in Form einer Schenkung.“ David Etzenberger ist im operativen Geschäft tätig und Geschäftsführer der Tochterfirma Etzi-Erdbau. „Wir haben also eine saubere Trennung zwischen Administration und operativem Geschäft. Eine Geschwisterkonstellation ist etwas Besonderes, das kann gut funktionieren, muss es aber nicht, deshalb haben wir uns vergangenes Jahr noch einen Geschäftsführer ins Boot geholt, der alles ein bisschen von außen sieht.“ Es wurde also nichts dem Zufall überlassen.

Werte der Vorgänger achten

Das Geheimnis einer reibungslosen Übernahme durch die Kinder sieht Stefanie Etzenberger darin, dass man nicht stur auf seinen Meinungen beharren darf. „Man soll die Werte der Vorgängergeneration achten und schätzen. Das Rad muss ja nicht immer neu erfunden werden.“ Und die Geschwister Etzenberger können sich auf den Gründer verlassen. „Ich bin stolz, dass wir unseren Vater im Hintergrund haben. Aktuell diskutieren wir in der Familie über große ­anstehende Investitionen und da sind natürlich alle eingebunden.“ Die Etzi-Group möchte in die industrielle Vorfertigung von Ziegelmassivhäusern investieren, ein nächster Schritt in eine goldene Zukunft. Golden wie auch die Gegenwart. Im Gegensatz zu vielen leidgeplagten Branchen erlebt die Baubranche aktuell einen Boom. „Wir hatten 2020 das beste Geschäftsjahr aller Zeiten“, so Stefanie Etzenberger.

Übergaben seit 1260

Von Vorchdorf geht es nach Bad Zell ins Mühlviertel. Am Marktplatz 2 ist seit 1260 eine Bäckerei untergebracht. Eine Bäckerei, die unzählige Unternehmensübergaben und -­übernahmen schon erlebt haben muss. Karl und Maria Stöcher sind dort in zweiter Generation tätig, nun steht die dritte ante portas. „Ich habe 1993 den Betrieb von meinem Vater übernommen und schon damals gab es eine klare Grenze. Mein Vater half im Betrieb aus, wenn ich seine Hilfe benötigte, ich hatte aber die alleinige Verantwortung und das Sagen“, erinnert sich Karl Stöcher.

Begeistert war sein Vater anfangs zwar nicht, als sein Sohn sofort auf Biobetrieb – unterstützt von seinem Onkel, einem Biolandwirt – umstellte, doch die Strategie ging auf. Während unzählige Bäckereien aufgeben mussten, konnte Stöcher mit seinen eigenen Rezepten als „Bionier“ am Markt reüssieren.

Mehrere Pläne in der Schublade

Karl Stöcher ist heute 56, Gedanken über die Nachfolge stellte er aber bereits vor zehn Jahren an. „Man kann nicht bald genug anfangen, sich zumindest Gedanken zu machen. Mit 60 möchte ich den Betrieb übergeben, damit ist ein klares Datum fixiert.“ Und es wurden verschiedene Szenarien durchgespielt. Plan A sah die Übergabe innerhalb der Familie vor. „Das hatte immer Priorität, aber wenn sich nichts ergeben hätte, hätte ich immer noch Plan B und C in der Schublade, um auf alles vorbereitet zu sein.“ Da die drei Kinder sich für andere Berufswege entschieden, musste Stöcher weitersuchen – und wurde fündig. „Mir war immer wichtig, dass es jemand übernehmen sollte, der dafür brennt, für den Bäcker und Konditor zu sein eine Berufung ist, der mit Herz und Leidenschaft dabei ist. Mein Neffe Max Stöcher hat eine Gastronomieausbildung und lernte nachher bei mir Bäcker und Konditor, beide Berufe schloss er als Meister ab. Wir haben einen sehr guten Kontakt, weshalb ich ihn fragte, ob er sich vorstellen könnte, den Betrieb zu übernehmen.“ Neffe Max wollte aber noch einige Jahre in der Gastronomie bleiben und sich in der Branche ausleben. „Ich wollte ihn zu nichts drängen, aber mittlerweile ist es fix, dass er übernimmt.“

Fixes Übergabedatum

Aktuell befinden sich Karl und Max Stöcher in der Intensivphase der Übergabe. „Max lernt nun die nächsten 3,5 Jahre alles im Betrieb kennen. Die Zeit ist immer knapp und es braucht viel Vorbereitung.“ Das kennt Karl Stöcher noch von 1993, schon damals war ein Berater mit an Bord. „Wir haben ein Team gebildet aus der Hausbank, dem Steuerberater und den Beratern Thomas Reischauer und Hans Peter Graf, um auch das Finanzielle gut vorzubereiten. Ich will den Betrieb nicht an meinen Neffen verschenken, denn geschenkt bedeutet, dass es nichts wert ist, aber wir werden sicher eine gute Lösung finden.“ Der Betrieb ist wirtschaftlich so kerngesund wie die ­Bio-Brote der Stöchers und man hat auch das Jahr 2020 gut gemeistert. Fehlende Umsätze bei der Speiseeismanufaktur und der Konditorei, bedingt durch die Corona-Schließungen, wurden durch Mehrumsatz in der Bäckerei kompensiert. „Wir haben immer gut geplant und wer gut plant, hat auch Erfolg. Deshalb wird auch bei der Betriebsübergabe nichts dem Zufall überlassen.“

Mit 18 Jahren Gesellschafter

Eineinviertel Stunden Autofahrt südwestlich von Bad Zell – in Hofkirchen an der Trattnach – liegt der Stammsitz der Pointner Kunst-Steinmetz GmbH. Dort findet gerade der Übergabeprozess von Gründer Stephan Pointner an seinen Sohn Benedikt statt. Manche bekommen zum 18. Geburtstag den Führerschein geschenkt, einige Privilegierte sogar das passende Auto dazu, doch nur ganz wenige bekommen 25 Prozent Firmenanteile, so wie Benedikt Pointner.

Der heute 29-Jährige ist bereits seit zwei Jahren Geschäftsführer, dennoch drängte er seinen Vater in ­puncto Übergabe: „Die Regelung der Übergabe war schon lange fällig. Ich wollte wissen, wohin die Reise geht und die Zukunft des Unternehmens planbarer machen. Ist die Nachfolge nicht ordentlich geregelt, kann das ein Unternehmen umbringen.“ Aktuell ist man mitten in der Übergabe des Unternehmens, das Vater Stephan Pointner vor 30 Jahren gegründet hat. „Es muss zwischen den Gesellschaftern alles klar geregelt sein. In ­großen Familienbetrieben ist das noch viel komplexer. Ich kenne ein größeres Unternehmen, wo der Übergabeprozess begonnen hat, als die Nach­folger noch Kinder waren.“

Erfahrung als Bremse

Benedikt Pointner ist Steinmetzmeister, muss er auch sein, denn es ist ein reglementiertes Handwerk. „Mein Karriereweg war somit vorgezeichnet.“ Er schätzt die Erfahrung des Vaters, will aber eigene Wege gehen. Um Konflikte zu vermeiden, wurden strenge Regeln aufgestellt. „Wir haben Bereiche vereinbart, in denen er etwas zu sagen hat und welche, aus denen er sich heraushält. Es braucht klare Grenzen. Bei einem Familienbetrieb ist es eines der schwierigsten Sachen, Zuständigkeiten genau zu differenzieren und klare Grenzen zu ziehen.“ Den Prozess begleitet ein Berater, ein unbedingtes Muss, wie Pointner meint. Berater können mit ihrem Blick von außen und ihrer neutralen Stellung so manche Konflikte im Vorfeld lösen, denn Konflikte sind vorprogrammiert, meint der 29-Jährige: „Wenn jemand behauptet, in einem Familienbetrieb läuft bei der Übergabe alles tipptopp, der lügt.“ Vater und Sohn haben sich eine Art neutralen Raum geschaffen, wo man sich auf einer rein sachlichen Ebene trifft. „Obwohl mein Vater innovativ und offen für Neues war – er war der Erste, der Grabsteine mit Schmelzglas und Edelstahl geschaffen hat – stand er dennoch ein wenig auf der Bremse, der sogenannten Bremse der Erfahrung. Ich nehme da sicher mehr Risiko für Neues und Innovatives. Den Grundgedanken meines Vaters, dass alles bei der Materialauswahl möglich ist, den habe ich allerdings übernommen.“

Virtuelle Grabstätten

Der Übergabeprozess wird 2021 abgeschlossen sein. „Mein Vater lebt die Branche noch immer. Für ihn ist das keine Arbeit, sondern pure Leidenschaft. Es gibt auch Angestellte, die 45 Jahre in einer Firma verbringen und die am Ende ihres Arbeitslebens in die Krise kommen, da kann man sich vorstellen, wie sehr das dann bei seiner eigenen Firma schmerzt.“ Benedikt Pointner hat jedenfalls viele eigene Ideen für die Zukunft des Betriebes. „Ich will mehr in die Digitalisierung investieren. Ich hatte ein Projekt mit der HTL Grieskirchen. Es ging um eine Art VR-Grabmal. Man kann mit einer VR-Brille an die Gedenkstätte gehen und dort Bilder, Videos oder Texte hinterlassen. So können auch spätere Generationen, die ihren toten Verwandten nicht mehr persönlich kennenlernen konnten, sich ein Bild von dieser ­Person machen.“ Allein diese vier Geschichten – quer durch unser Land – zeigen, dass jedes Unternehmen ­seine eigene DNA hat, und damit jeder einzelne ­Generationenwechsel ein Unikat ist. Der größte gemeinsame Nenner für solche Übergabeprozesse könnte daher lauten: „Je professioneller sie vorbereitet und begleitet werden, desto besser“, so fasst es jedenfalls Daniel Haider, Vorstand der Raiffeisen KMU Invest AG (siehe auch Interview mit Daniel Haider und Werner Ramsebner), zusammen.

Harte Verträge, gute Freunde

Steuerberater und Wirtschaftsprüfer sind in einem Übergabeprozess zentrale Spieler. Auf was es bei Übergaben ankommt, verrät Mario Grünberger, Senior Director bei BDO Oberösterreich.

CHEFINFO: Was raten Sie Nachfolgern von Familien­betrieben?

Mario Grünberger: Es sollte immer eine klare Erbregelung geben. In rund 70  Prozent aller Erbfälle gibt es kein Testament. Bei einem Unternehmen ist das der Worst Case. Für Familien­mitglieder, die nicht im Unternehmen arbeiten können oder wollen, sollte man Syndikatsverträge aufsetzen. Darin sollte so viel wie möglich klar geregelt sein, von der Einbindung bei Entscheidungen bis zum Verteilen der Erträge. Ein Syndikatsvertrag ist eine schriftliche partnerschaftliche Vereinbarung und ganz frei im Inhalt. Eine Faustregel ist in jedem Fall, ob innerhalb der Familie oder außerhalb: Harte Verträge – gute Freunde. Eine Besonderheit innerhalb der ­Familie ist die Übertragung von GmbH-Anteilen. Die funktioniert meist über eine steuerfreie Schenkung.

CHEFINFO: Wie sieht es bei MBO aus. Was gilt es da zu beachten?

Grünberger: Bei einem MBO weiß der Übergeber sein Unternehmen in vertrauten Händen. Wenn der Verkäufer rein auf Verkaufspreisoptimierung aus ist, dann wäre ein MBI, also der Verkauf an ein externes Management aus derselben Branche, ratsam. Bei einem MBO braucht es meist eine Zwischenfinanzierung auf partnerschaftlicher Ebene. Neben der klassischen Bankfinanzierung gibt es alternative Instrumente. Beispiele wären die Genussrechtsbeteiligung, Hybrid- bzw. Mezzanin­kapital oder Partnerschaften mit Private-Equity-Gebern. Das Genussrecht ist eine Art höher verzinstes Darlehen und es ist eigenkapitalrelevant. Wenn etwas schiefgeht, ist der Eigenkapitalgeber allerdings der Letzte in der Kette. Übrigens: Jede Finanzierungsform hat Auswirkungen auf das Eigenkapital. Eine solide Finanzierung braucht viel Zeit und die soll man sich auch nehmen.

CHEFINFO: Mitarbeiterbeteiligungen sind stark im Kommen. Wie funktioniert das?

Grünberger: Es gibt die einfache Möglichkeit einer stillen Beteiligung, damit lässt sich auch steuerlich einiges optimieren. Die Idee ist, dass der Mitarbeiter eine Art Einlage zahlt – etwa, indem er beispielsweise zwei Jahre auf den Bonus verzichtet – und dann beteiligt ist. Im Grunde ist das ganz einfach. Es reicht ein Zettel, auf dem gewisse Regeln festgehalten sind, etwa die Ausschüttung, oder was passiert, wenn ein Mitarbeiter ausscheidet. Allerdings muss man ein wenig aufpassen: Bei GmbHs sollte der Anteil zehn Prozent nicht übersteigen, bei AGs fünf Prozent, weil es sonst zu Minderheitsrechten führt.